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“放飞”的员工如何召回？

日期:05-01-28 10:08:20 点击:

内容载入中...初冬的上午，赵总收到公司内部员工一封联名建议信看完后他打开电脑登录公司网站社区，从“市场员工签到处”这个醒目的版块，拉出长长一串营销员工名单，望着一个个熟悉的名字，赵总今天心情显得十分复杂。

公司在册的市场员工一共35名，分为正式和兼职两种性质。其中在公司拿底薪、奖金和提成的正式员工15名，而每月只凭业绩拿高提成的兼职员工却有20多名。值得说明的是，这20名兼职员工其实都是由原来的正式员工转换过来.为什么在这家公司出现如此奇特的现象?话还得从头说起。

破解1:管理失衡,忧患相生

赵总的公司是一家面向全国销售的调味品生产企业，该公司的A牌系列高档调味品如今已进军国内20多个省市，并曾取得令业内同行关注的市场佳绩。赵总是一位刚30出头的年轻人，精力旺盛，思路开阔。他不仅掌管着公司的生产、行政全局，也主抓公司的全国营销大盘。这支35人的销售队伍，还是他在创业初期一手带出来的。

销售队伍的人员结构发生变化始于今年开春。赵总年初为了大力落实公司市场费用预算制度，将公司市场部的月度市场费销比定为30%.这30%包含全体营销人员基本工资、差旅费、奖金、提成。公司财务部还针对费错'比超标现象出台了严格的经济处罚办法。此项制度实施两个月内，个别员工费销比严重超标的现象时有发生，也使得整个市场部的总体费销比始终高于额定费销比3~5个百分点。

在一季度营销会议结束后，负责B省市场业务的小陈和C市市场业务的小袁分别走进赵总的办公室，他俩提交辞呈，说想直接做公司的区域代理商，赵总很惊讶，因为小陈和小袁的销售业绩可是在公司排一数二的。经过谈话后，赵总这才了解到小陈和小袁抱怨公司底薪太低，他们反映自己每月的费销比比公司额定的要低十几个点，但本人获得的利益却多不了多少，因为看好公司的产品质量和巨大的利差，所以提出想做获利丰厚的代理商。考虑到公司今王军正推行深度分销的市场策略，公司原有代理商也将进行改造，再加上两位业绩如此优秀的销售骨干离开公司，势必对公司整体市场运作造成不良影响，但又想想，如果再给营销人员增加底薪、加大奖金及提成系数力度，市场部的费销比肯定比现在还要高，到时公司更承受不了。苦思3天后，赵总突然想出了一个当时认为非常绝妙的主意：让这两位做特殊的兼职员工，不拿公司底薪，费销比按30%包干。此策一出，小陈、小袁果然欣然同意。

因有先例，没料到公司内部“转工”的现象自此像决堤的江水，近一年来平均每月有2名员工申请由正式员工转为兼职员工。赵总原以为正式员工减少一个就可以降低整体工资费用，减少运营成本，但看着市场部费销比不仅每月没有下降反而逐月上升，他才发现了问题的症结：原来业绩优秀的员工几乎都变成了兼职员工，而业绩不稳定的员工仍然守着正式员工这份待遇。

再看看兼职的员工，随着他们给公司的回款越来越多，他们的收入水涨船高，现在每个人的月收入是以前的三四倍。不过在赵总的意识里，他认为这批员工既然创造了优秀的销售业绩，拿到高收入也理所当然。但公司员工的联名建议信的几点事实，最终让赵总额上渗出了冷汗：兼职员工收入高，与正式员工收入差距拉大，公司销售团队内部的平衡与和谐被打破；对兼职员工的市场约束明显少于正式员工，重回款不重管理过程的风气愈演愈烈；兼职员工优秀的市场业绩也成为竞争对手“猎挖”的对象，丢掉员工丢掉市场的危机始终存在；兼职员工对公司的向心力随着时间的推移会不会进一步减弱，从而会不会导致整个销售团队的崩溃？

赵总终于决定要马上想办法将这批兼职员工收编回来，但他也知道这种局面已不再是通过调整公司销售政策就能妥善解决的，弄不好过度“紧缩”的销售政策也许还只会让这个兼职员工班子散得更快，一切是否还能够重来?赵总开始陷入一场新的苦闷。

赵总的公司显然缺乏科学的管理，表面的“费销比”超额和员工人心不稳现象，反映的是更深层的管理问题：

1.财务制度销售人员的基本工资、奖金及提成与差旅费用归在一起核算，从根本上将差旅和员工薪酬置于对立面，即差旅多，就可能影响薪水，反之亦然。而事实上此二项费用应该列在不同的账目下核算：为了开发和维护公司的市场以达到某种要求，必须有可预见和可计划的差旅费用，这与领多少薪水的员工并不相关，将两者连在一起作为“费销比”的考核标准便没有合理性可言。

2.薪酬制度/体系

如果业绩优秀的小陈、小袁收入与表现平平甚至费用超额(暂不说考核标准的合理性)的员工收入差别不大，则可反映出公司的薪酬体系问题不在于底薪高低而在于它鼓励员工混混。再说，如果回款是奖金或提成的唯一指标，那么怨不得小陈他们只盯回款，是公司的市场管理不到位。毫不奇怪，薪酬体系鼓励的是什么样，员工的行为就是什么样。

3.计划与执行体系
从案例看，公司虽然有深度分销的策略，却没有深度分销的计划，这计划必须涉及深度分销的具体渠道、具体端口(如卖场、百货店、批发市场、便利店等)、各渠道的传播与推广、具体分销的人力资源和财务资源分配等，既要有财务预算，也要有人力预算。案例中，除了费销比外，看不出公司是否有这样的计划和预算。预算与公司财务和市场目标密切相关，该公司以每月费销比作为费用控制的手段，从根本上没有达到公司目的；控制费用是保证利润的手段之一，而每月的费锚'比与达成总目标的年度费销比概念不同，年度费销比目的在于将全年的费用控制在一定范围内，每月费销比的规定使员工执著于每月是否花超，而不是每月是否根据预算在某种费用水平下去达到每月分目标。

没有系统的计划和预算，执行也就没有控制点，让赵总挠头的应该是如何管理营销资源而不仅仅是费用。

4.赵总的个人问题

材料上的赵总是个结果导向的经理，但是他不善于管理达到结果的过程。在出现员工士气问题时，他仅仅从费用本身去考虑问题，并没有触及问题的实质，比如激励机制、计划与执行、财务制度合理性等。赵总自己或许还没意识到，将那些员工变成兼职，虽然他们还是公司编制，实质上他们已经成为了公司的代理，他们对公司没有了根本的归属感，公司成了给他们费用去挣钱的机构。

问题摊开了，赵总至少可以从这几个方面下手：

检讨营销计划与执行的过程，重新明确公司市场策略，修正计划的内容，尤其是目标和预算，通过确立与目标相关的关键指标(KPl)重新管理销售队伍的行为，比如达标率、回款率、渠道库存比率、出样率、渠道开发、单位售点产出等。

根据与目标的相关性，用不同的权重将这类指标组成奖金和提成方案，使销售员工有明确的表现评估标准。

营销预算可以分成这样几类：品牌推广预算、产品促销预算、渠道开发预算、客户服务预算、差旅预算、其他相关预算。营销预算占销售额的百分比，至少要参考这些因素：行业平均费销比(注意费用的构成)、公司历史费销比、公司财务目标、公司市场目标、分目标设置合理性、优秀员工费销比(分析他们能控制费用的真正原因及成功经验)、其他需要考虑的因素。

将销售人员的薪酬另作预算，不拘于目前人员状况，而是根据目标和策略需要重新确定人员编制和薪酬计划，只要奖金和提成与年度总目标挂钩，并且以一定的达标率为基准，就不会出现失控的现象。

检讨代理商管理制度，将代理商的目标与公司总目标密切相联，激励销售人员的关键指标同样用于代理商奖金/返利指标，这样代理商与公司朝同一方向努力去达到目标，销售人员自然会在公司期望的方向去管理代理商并和他们一起达成销售目标。

建立合理的绩效文化

能否“收回”那些兼职员工，还要看赵总如何处理业绩不符合公司要求的员工。那些在新体系下表现不能符合公司要求的销售员工，如果在给予的期限内没能明显改善，就需请他们走人。而过去兼职的员工，赵总需要给他们“回来”的理由：个人在公司的发展，授权与责任的挂钩，对优秀绩效的奖励{不仅是钱)，尤其是重新构架的销售组织，它须更有效执行公司市场战略，在实施这一切之前，与新有销售员工的彻底沟通十分必要。即使如此，那些实质的代理人中相当一部分仍可能选择成为代理商，不过，新的代理商管理制度下他们需要权衡如何才更上算。

在新管理制度下，赵总不必太过忧虑兼职们被竞争对手挖走，除非竞争对手能够长期按他们兼职时的收入水平支付薪酬。另一方面，恰当的薪酬机制会激励现有的员工提高表现并吸引有能力的销售人员加盟公司，如果公司的产品真的有市场竞争力，暂时的人事变动对业绩不会有太多的影响。如果影响很大，证明公司有更深层的问题，那么就不光是要解这个残局了。

破解2:"三张牌"做好补救工作

赵总采取的兼职人员打包制的做法，在中小型企业创业初期，应该说是起到了积极的促进作用，兼职人员出于自身的经济利益会将市场尽量地做大做好，这也是典型的“中国式营销”。但是当企业的品牌和市场发展到一定程度时，这种做法就成了企业前进路上的绊脚石，对企业的品牌成长和市场规范化起着很大的负面影响，到此刻，将这批放出去的员工收回来，就成了企业必须做，也不得不做的一件事。当企业的领导者做出了将放出去的员工收回来的决定后，应该怎么做才能达到目的，又能对现在的销售不造成影响呢?

企业的领导者必须会打三张牌。

第一张牌：感情牌

可以肯定的一点是，这批放出去的员工大多数对自己的企业还是怀着较深的感情的。大部分放出去的员工属于最早富起来的一部分人，那么饮水思源，他们也会对使他们富起来的企业心存一份较深的感情和依赖，企业的领导人首先要打的一张牌就是攻心战的“感情牌”中国的历史上有名的“杯酒释兵权”的典故就是一个成功的案例。企业的领导者可以通过精心的准备，选择合适的场合、合适的气氛、合适的方式和放出去的老员工沟通，回顾企业发展的历程，向他们做出的工作表示感谢，陈述企业目前的处境和困难，企业在目前的情势下必须做出改变的必要性，申明企业希望所有的老员工能够和企业一起走下去的想法。通过感情拉近距离，和这部分放出去的员工在思想上达到共鸣。

第二张牌：利益牌

然而放出去的员工放出去的时间久了，单凭老板三寸不烂之舌顶多获得一时的共鸣，他们安静下来一算计，那部分经济利益还是难以舍弃的，所以企业的领导者还要准备的一张牌就是“利益牌”，怎么样来解决这部分员工的经济利益问题，也是解决人员危机的关键。在收回来之前，放出去的员工的经济利益是独立的，只要他们将销量冲上去，回款提高，就意味着自己的经济收入高。那么，只要想办法将这部分员工的经济利益和企业的统一起来，让员工将企业的销售当作自己的生意来做，那么这部分员工在操作市场时就会考虑得更多，更全面。达到这种结果最典型的方法就是让这部分员工入股成为企业的股东，或者直接分配给他们一定的股份，在年底可以根据企业全年整体的经营情况给予大家经济上的分成或者再给予更多的股份。这样企业就成了大家的企业，他们等于是在做自己的生意，由于考核的又是企业全年的、整体的经营情况，所以他们在操作市场时会负责任得多。像这样操作成功的例子也举不胜举，很多国内知名的民营企业都是打好了这张“利益牌”，才使很多创业的老员工到现在还兢兢业业地为企业服务。

第三张牌：后备牌

可以预知的一点是，尽管企业的领导者打出了“感情牌”和“利益牌”两张好牌，但是不可否认仍然会有一部分员工选择对抗或者离开，对于这部分人员离开所造成的真空，企业的领导者们又该如何去面对呢?这就要求领导者们做好销售人员的储备工作。在领导者决定将放出去的员工收回来的时候就应该着手进行人员的储备工作，这样不仅可以作为人员真空危机的候补方案，也是企业发展到一定程度上扩大市场范围的一种需要。一旦放出去的员工选择离开，这批储备销售人员可以马上替补，退一步也可以作为销售的新鲜血液补充进现在的销售队伍。

企业发展到一定程度，需要规范管理市场时，就必须先从员工的规范管理开始，在处理如何将放出去的员工收回时，作为企业的领导者来说，一定要明确这是企业成长的过程中必经的一步，一定要敢于打出自己的心里的牌，也只有这样企业才能取得新的飞跃。

破解3:为什么“收回”?

经常听到这样一句话：“中国的营销问题实际上是管理问题。”营销人员的管理关系到公司销售渠道的安危，影响到公司能否健康发展。因此公司必须制定长远的营销发展规划，并以此为依据来管理营销队伍。赵总遇到的问题是一个营销管理问题。这种局面的出现，是销售渠道和销售人员管理失控的结果，公司对销售渠道长期疏于管理，对销售人员过于放纵。如果还沿着这样的思路去管理营销工作，面临的将是销售队伍的失控，甚至是崩溃。他应该考虑的是营销模式的改造问题，而不是“头疼医头”——怎样收回这些已经“放马南山”的销售人员。赵总应该静下心来，稳定目前的队伍，争取更多的时间，改造营销管理的模式。

1.“收回”未必能扭转营销成本过高的局面

造成这种现象的直接原因是为了降低当年的销售费用，从这个角度考虑，收回这些兼职人员，是不可能减少公司的营销费用的。他们是从专职人员转为兼职的，其收入、费用包干，其实是通过压缩费用的办法来提高收入，这实际上是通过一些短期的行为来降低销售费用，于是就出现了重视收款，轻视销售过程管理的现象。

要想“收回”这些人，公司势必要按照他们现有的收入为参考制定工资标准，不可能再回到原先回工资标准，他们的工资(基本工资+奖金+提成)就会增加较多，另外，公司还要承担差旅费、通讯费等销售费用，公司的营销成本就会有较大的增加，甚至可能会造成费用失控。

2.“收回”必然为今后留下更多的隐患

从紧到松容易，从松到紧就难了。销售人员本来就是比较难管理的一个群体，这些兼职人员已经尝到了费用包干带来的好处，加上长时间不受约束，再转为公司的专职人员，会变得更加难以管理。这会给公司留下更大的隐患。

为“收回”这些人员，公司可能需要做出更多的让步，不但可能要付出更多的费用，还可能会在制度上做出调整。这些兼职人员回来后可能会成为一个特殊的群体，他们在和公司的制度发生冲突时，就会提出种种要求与公司谈判，甚至是要挟公司。由于他们掌握了公司的销售命脉，公司还不能提前做准备，管理上往往会投鼠忌器。公司一旦不能满足他们的某些要求，离职就会发生，此时，对公司销售系统的打击将会更大。

沿着赵总目前的思路管理，兼职人员的离散只是时间问题，不管是否将他们收回来。但是这些人员的离职，对公司销售是否会造成影响，或造成多大影响，是可以引导的。赵总应该做的工作是：争取时间，避免造成冲击，将损失降到最低。

3.顺水推舟，将部分人员转为代理商，以此来激励员工

让一些优秀销售人员变成自己的合伙人，也就是让他们拥有一点公司的股份，是可以起到留住员工的作用的，又能调动员工积极性。其实，让部分员工成为公司的区域代理商也有异曲同工的作用。这需要公司的管理层有足够宽广的胸怀。

公司的代理商需要改造；将部分兼职人员变为代理商，可以顺势做好渠道的改造工作。这些新兴的代理商与公司有着“血脉”联系，对公司也会有比较高的忠诚度，可以稳定、改造目前的销售渠道，对公司的销售渠道应该是利大于弊的。公司可以制定一个比较高的标准，分批实施将兼职人员改变为代理商，为公司改造销售团队赢得时间。

将兼职人员改造为代理商，为员工规划了职业发展方向，可以有效地激励员工。给了销售人员一个发展方向，对想离开的员工是一个比较好的交待，如果引导得好，也可以很好地激励留下的销售人员，使他们对未来有更多的憧憬，愿意付出更多的努力。

4.招聘新人、规范管理，建立一支规范的营销队伍

至于在职的人员抱怨专职与兼职的收入差距较大等问题，因为目前的专职人员能力有限，不可能对公司造成太大的伤害，赵总不必过多顾虑，但须认真反思公司的营销管理存在的问题。

保持销售人员适度流动对公司的销售渠道管理是有好处的。公司应抓紧时间招聘新人，准备梯队建设，做好销售人员流失的准备。对于新招聘的员工，公司应该实行严格的管理，避免重犯过去粗放管理的错误。赵总手上还有两张王牌：良好业绩支撑起来的品牌和良好质量的产品。公司可以此为基础开展营销系统的改造；应加强对客户的管理，使得代理商忠诚于公司的品牌和产品；对于销售人员，可以通过区域轮换等办法进行管理，避免销售人员将代理商与公司隔离起来，逐步使代理商“认”公司，而不是“认”销售人员个人。另外，赵总在与营销管理相关的各个方面，如年度计划制定、销售人员激励等都要做认真的思考和调整。（肖飞）

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